グローバルビジネス。

なんか響だけでもかっこよくてにやにやしてしまいますが、そう簡単にすんなりいけるようなモノではありません。

実際に、海外でビジネス展開をした方々にお話を伺うと、「グローバルビジネスにはいろいろなハマリポイントがある」と口を揃えて言っています。

そのなかでも多く聞くのは、文化的な違いでの課題。

ただ、そういった生々しい情報ってなかなかインターネットで見つからないんですよね。。

ならば、そこをオープンにしてしまおう！ということでビジョンさんからオファーをいただき、今回は、ビジョンベトナムの立ち上げを行い、長い期間ベトナムに駐在していたこともあるという情報システム部の岩橋部長に、ベトナムで苦労した点、文化やビジネスについて話を聞いてきました。

これから海外でのビジネスや、他国の人と働く可能性がある人の一助になれば幸いです。

インタビュアー&ライター：渡邊暁
フリーランスのライター。企業のビジネスの仕組みやそれを回す組織づくりに非常に興味がある。

今回は一部上場を果たしたビジョンの秘密を聞きにやってきた。

普段は寡黙、急激に沸点が上がるメンバー？

―早速ですが、ベトナムの文化って日本と比べてどうですか？

―岩橋
んー、そうですね。意識も高く、一生懸命働いている人も多いです。

ビジョンベトナムの初期メンバーで集まってくれたメンバーには、気質はおとなしく、普段は寡黙、でも感情的になりやすい人が多くいました。

あと、ちょっと困ったことだったのですが、恋愛において日本とは比べものにならないほどのめりこんでしまうメンバーがいまして……立ち上げ当初から入社してくれた中核メンバーだったのですが、数日間、それが原因で仕事が手につかなくなってしまいました。

一途で感情的な方が多くて、会社としては注意していないと問題もおこるな、と思いました。

なるほど。一緒に働くメンバーに対して日本以上に気にしておいた方がいいことはありそうですね。これも文化の違いでしょうか。

他にも特徴的な事柄はあるんでしょうか。

―岩橋
実は、女性社長の企業が多いというのも特徴です。男性が強い国だと思い込んでる方も多いので、意外に感じるかもしれませんね。

個人的意見ですが、実際にベトナム社会を仕切っているのは女性ではないかと思っています。
戦争で男性がいない間、女性で国をまわしていたという歴史が実際あると認識しています。それが関連しているのかもしれません。

日本では、男性の方が多く企業に働いている印象がまだまだ強いですが、ベトナムは逆で女性が多い気がします。

他にびっくりしたこととして、計算がとても速いことをあげていました。複雑な計算でも暗算でスラスラ、という感じだそうです。

600円の買い物をした場合、日本だと1,100円を渡すと500円玉で返ってきますよね。ベトナムでも全く同じ習慣？なんだとか。

僕らからすると当たり前の話ですが、実はこんなことを普通にやる国は少なくて、別の国でやると、キョトンとされることも少なくないんだそう。

なんだか少し共通点があるだけで、急に距離が近くなったような感じがしますよね。

日本とベトナムの仕事の仕方の大きな違い

―さきほど「寡黙だけど感情的」な気質がビジョンベトナムの方に備わっていたという話がありました。他のことでも、なにかが原因でビジネスにおいてもめるようなことはないでしょうか。

―岩橋
仕事上でのトラブルは、そこまでたくさんあるわけではないですね。
相手を理解して仕事をする。日本と同じです。

あとは、みなさん勤勉だと良く聞くと思います。
確かに勤勉です。
ただ、少しイメージからは離れているところもあるかもしれませんね。

曰く、ベトナムの方は自分の能力を磨くことに対してもの凄く勤勉。帰って勉強するというのは当たり前だし、仕事を掛け持つのも当たり前だし、学校も２・３通ったりするのも当たり前なんだそうです。そういう能力を上げるというところに関してはすごく勤勉。

一方、会社の業務に関して常に何に対しても勤勉なのかというと、場合によっては少しイメージが違ってくるんだとか。あとは自分の仕事と、他人の仕事にしっかり線引きをしていることも特徴なんだそう。

日本の企業の文化や仕組みそのままのところで働くとなるとすごく困難な気がしますが、ビジョンベトナムではビジョンの企業の文化にうまくフィッティングさせることに成功したそうです。

そのあたりを引き続き聞いていきます。

ベトナム文化のワーカーを日本の「ビジョン式」に変えるまでに取り組んだこと

―ではどうやって日本の企業であるビジョンの文化にフィッティングさせていったのでしょうか

ビジョンベトナムの様子

―岩橋
キーマンの育成に取り組みました。ビジョンベトナムでは、開設当初から将来は現地のメンバーをトップにした運営を目指し、メンバー教育をおこなってきました。

具体的には、1人のリーダーを日本の営業所に何回も訪問させて、日本の仕事の文化・ビジョンの文化に触れさせたんです。

そうすると、そのうち段々と当社が大切にしているスピードとか全体主義だとか、意見を出して実行することなどの文化に慣れ、ビジョンのマインドになってきた。そして、そのリーダーが周りに対しても自然といい影響を与えてくれるようになりました。

ビジョンベトナムでは、その方法でうまく文化形成ができたと思っています。

なるほど。一気に全員を変えるのは大変なので、まず主軸としてやってもらおうという従業員に対して文化に慣れてもらい、ビジョン式の仕事のやり方を覚えていってもらったということですね。

とはいっても、最初のうちはどうしても反発もあったり融合は難しそうですが……

―岩橋
そうですね。はじめて厳しく接せられたと思われた面もあったと思います。やさしさが足りないとか、冷たいとか、他の日本スタッフに言っていたようです。

ただ、「自分たちの会社をよくしていきたい」という気持ちを強く持ってくれていました。

仕事に対する考え方、会社の文化に慣れてきてからは率先して他の人の指導をしていってくれるようになりました。

結果、短期間で彼らは自分たちの会社をよくしていきたい、ビジョンという会社に役にたてる組織にしたい。という思いをもってくれるようになったんだそう。

まずは主軸となるキーマンを育てる。そこが、海外展開で文化の差を乗り越えるための一つのポイントなのかもしれません。

コミュニケーションを現地化する

―最後になりますが、他の国の人と働くにあたって一番大事なことはなんだと思いますか？

―岩橋
僕は、努めて言葉や食に対し“現地化（同化）”をしました。

ベトナムにいるときは、現地の子達がいく飲食店に一緒にいって同じものを食べます。日本から出張でくるとちょっと高級なお店で食事をすることが多いかと思いますが、なるべくスタッフと同じものを食べることも大事だと思っています。

そうこうしている間に現地の生活に慣れて、現地に住んでしまいたいと思うくらいになっていました。

筆者はお腹が弱いほうなので、ちょっと海外の食事とか抵抗があるんですよね……という話をしたところ、岩橋さんもはじめはお腹を下すことがあったそう。

ただベトナムで暮らして行くうちに、注意することは注意して、体調を崩すことも少なくなったそうです。

他の人にできる技なのかはわからないですが、おそらく信頼関係ってこういうところから始まるんだと思います。

どうしても今まで触れていない文化って思わず腰が引けたり抵抗してしまうものなんだと思うんです。それはベトナムの方から見た日本の文化、日本企業の文化もそうです。

今回のビジョンベトナムの事例では、それを「日本の文化」ではなく「所属するビジョングループの仲間の文化」まで持ってこれたことで障壁がなくなったのかもしれません。

もともとビジョンは、日本人以外の従業員も多く、また多様性を尊重する文化があったとはいえ、こういう努力で融合していけたのかもしれない。

そんなことを岩橋さんのお話を伺いながら感じました。やはり、どの国でも相手のことを考えたコミュニケーションというのが基本。大事なんでしょうね。

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